|
Pharma Cosmetics - Infinum: как мотивировать консультантов?
Здравствуйте.
Меня зовут Элеонора, я из города Салехард. Работаю я в Pharma Cosmetics, которая в настоящее время переросла в холдинг и носит название Infinum.
У меня есть такая прооблема.
Мне 20 лет, но по натуре я очень целеустремленный и уверенный в себе человек. Контингент же моих знакомых в основном от 17 до 20, бывает и младше. Когда я предлагаю им бизнес, они может и воспринимают это всерьез, но надолго не задерживаются, в основном мотивируя это тем, что сейчас им денег не надо, потому что их обеспечивают родители.
Конечно, я уже достигла хороших результатов, почти закрыла квалификацию на поездку в экзотическую страну за счет компании, но могло бы быть и больше результатов при таком же напоре в работе, но более целеустремленных консультантах в моей структуре. Что вы можете мне посоветовать???
Желающие могут поделиться опытом и отправить совет по адресу: Eleonorav@mail.ru
В связи с тем, что ответ на этот вопрос во многом завязан на специфику компании, с которой сотрудничает дистрибьютор, ответить на письмо Элеоноры я попросила Владимира Селиверстова, постоянного читателя моих рассылок. Владимир несколько лет сотрудничал с Pharma Cosmetics, его письмо ниже.
Но пока вы не начали его читать, сделаем небольшое отступление.
Рассылки "Школа МЛМ" и "МЛМ: казнить нельзя помиловать?" - во многом дискуссионные. Далеко не всегда вы найдете в них готовые рецепты для всех случаев сетевой жизни, и далеко не всегда найдете абсолютно точный ответ на поставленный вопрос.
Да и существуют ли абсолютно точные ответы по стратегии и тактике бизнеса?
Методы работы, которыми я делюсь в рассылках, опробованы МНОЙ и сработали ДЛЯ МЕНЯ. Сработают ли они для вас, с учетом того, что вы сотрудничаете с другой компанией, живете в другом регионе, у вас другой возраст и пол - этого я не могу вам обещать.
И все же, если мы поделимся друг с другом нашим опытом и наработками, обменяемся мнениями, расскажем друг другу о своих успехах и неудачах - все мы станем опытнее и мудрее.
"У двоих людей было по яблоку. Они поменялись яблоками, но у каждого по-прежнему оказалось по одному яблоку. Тогда они обменялись мыслями, и каждый стал на одну мысль богаче."
Девиз Московского Клуба Предпринимателей
Итак, в письме Элеоноре Владимир делится СВОИМ опытом работы регионального дистрибьютора-сетевика:
Элеонора, здравствуйте!
У нас с Вами много общего в бизнесе, т.к. и Вы, и я работаем с сетями в условиях крайне ограниченного рынка.
Вы очень большой молодец, что в таком возрасте и при такой дорогой продукции как в Pharma Cosmetics, почти выполнили квалификацию на поездку в экзотическую страну. В небольшом регионе даже директором в Pharma стать - это гражданский подвиг.
Пишу так потому, что в марте прошлого года тоже выполнил квалификацию директора в этой компании, и понял бесперспективность ведения этого бизнеса в условиях моего региона.
Причин, которые побудили меня прекратить этот бизнес много, и чтобы раскрыть их нужно немало времени и печатного места.
Есть определенные законы рынка, которые пока ни один региональный сетевик, будь он хоть семи пядей во лбу, не опроверг. Известные Вам по Pharma лидеры из станицы Вешенской не в счет, т.к. у них были совершенно другие условия в начале их бизнеса, в том числе и географические и демографические.
На мой взгляд, основные причины в неустойчивости положения Вашей структуры на данный момент в следующем:
Самое главное - это Ваш возраст. Здесь дело не в том, что считаю Вас молодой для работы в сетевом маркетинге. Нет.
Продукция Pharma ориентирована прежде всего на то, чтобы ее продавали дистрибьюторы среднего возраста, но не Вашего. Она занимает среднюю ценовую нишу, в которой находится потребитель среднего и старшего возраста. И эти люди в силу особенностей психики предпочитают, чтобы их обслуживали дистрибьюторы их возраста, т. к. процесс продажи - это во многом интимный процесс. В момент продаж клиент расскажет консультанту о своих проблемах, бедах и.т.д. и в этот момент получит психоэмоциональную разгрузку.
Не секрет, что клиент всегда неосознанно тянется к себе подобному и из-за разницы в возрасте в Вашем случае практически всегда будет отторжение молодого человека на подсознательном уровне. Отсюда и постоянные отказы Ваших сверстников от бизнеса с Pharma, т.к. хорошо продавать этот продукт они по этой причине просто не могут. Клиент, который практически всегда старше, не совсем серьезно воспринимает молодого человека в качестве своего продавца.
Конечно, если Вы будете работать сутками и раздвигать стены, то, возможно, удержитесь на достигнутом и даже немного уйдете вперед. Но какова будет цена этого? Время - это самое дорогое, что есть у нас у всех.
Боюсь показаться тем куликом, который свое болото хвалит, но Вам и Вашему окружению было бы более целесообразно заниматься легким и динамичным бизнесом, например, как Эдельстар. Квалификация директора здесь в два раза ниже, чем в Pharma, бонус, в отличие от Pharma, начинают платить с очень небольших объемов в структуре. Продукция в Эдельстар имеет цену намного ниже и по ликвидности ей пока на рынке (среди сетевых компаний) равных нет.
При таком раскладе Ваши консультанты имели бы намного большую мотивацию для ведения бизнеса с Вами, как со своим лидером.
Но если Вы решили надолго связать свою жизнь с Pharma, то могу посоветовать Вам применить такой прием как кросс-селлинг (cross-selling) - перекрестная продажа, при которой товар продается вместе с дополнительными товарами или услугами.
Для этого надо найти такой высоколиквидный товар, который можно будет продавать вместе с продуктом Pharma не в ущерб основному ассортименту этой компании.
Сейчас в мелких регионах практически все региональные лидеры делают именно так. Те, кто поверил в свое время своим центральным спонсорам в исключительность их бизнеса, зачастую остаются у разбитого корыта и им приходится начинать все с нуля.
Я понял это еще в 2000 г., и все это время иду в таком русле. Например, чтобы удержать и пополнить свою структуру в той же Pharma, в 2002 г. дополнил свой бизнес духами от Си Эль Парфюм.
Сейчас, с теми же людьми продаем Эдельстар, и как дополнение - духи с феромонами по отработанной до мелочей схеме. Простой консультант-продавец говорит "спасибо" за дополнительный заработок и не замечает тягот и трудностей, которые всегда сопровождают тех, кто работает с продуктом только одной компании. В свою очередь укрепляется связь консультанта со своим клиентом, т.к. клиент благодарен за то, что получил то, что надо без дополнительных проблем.
В наше время все так ненадежно, что малейшие сбои, например, с доставкой продукции или отсутствием хорошей продукции на момент заказа, могут полностью размотивировать работу всей структуры.
Ну, потерялась где-то посылка, или опять Домодедово закрыто на пару недель - ну и пусть. У людей есть чем торговать и на чем заработать деньги - весь негатив гасится.
Сейчас, когда пошел летний спад объемов в продажах, запустил с московскими партнерами-производителями уже свою сетевую программу одноуровнего маркетинга с версиями селективных ароматов класса "Экстра", которые имеют даже в такую жару просто оглушительный успех. Говорю это на примере своего региона, где продажи идут на ура, и где эта программа прошла обкатку!
Причем за счет этой программы рассчитываю значительно пополнить свою структуру в Эдельстар, в том числе и в других регионах. Программа унифицирована для всех регионов, скоро начинаю рекламировать ее в интернете. Думаю, что при розничной цене меньше, чем в Си Эль Парфюм и 30% складских Партнеру первого уровня, раскрутить ее не составит большого труда. Таких условий еще не было со времен первого Ламбре. Ситуация сейчас на рынке такова, что присутствующие в этой нише Ламбре, Рошалюр и Си Эль Парфюм уже выработали свой ресурс и потребитель хочет чего-то новенького.
А заодно раскручиваем компанию, которая будет жить на рынке долго и счастливо (это про Эдельстар).
Элеонора, формат письма не позволяет затронуть все проблемы региональных сетевиков - если у Вас возникнут вопросы по существу, то пишите, с удовольствием на них отвечу - fax3942213291@mail.ru
С уважением Владимир Селиверстов
Дорогие читатели! Если кто-то из вас хочет ответить Элеоноре, и поделиться СВОИМ опытом стимулирования продаж - напишите непосредственно ей, или мне. Я поставлю ваш ответ в рассылку.
Возможно, не отдавая себе в этом отчет, Элеонора затронула один из важнейших вопросов сетевой работы: "Как мотивировать дистрибьюторов?"
На мой взгляд, у сетевых компаний есть два пути решения этого вопроса (обратите внимание: я считаю, что решение этого вопроса на 90% зависит от руководства компании, и только на 10% - от непосредственного спонсора).
1. Сделать бизнес как можно более простым, товар - недорогим и ликвидным, но при этом качественным, условия вступления новичков - доступными каждому, рекламные материалы - красочными и постоянно обновляемыми.
В этом случае вопрос дополнительной стимуляции товарооборота (например, летом, когда неизбежно товарооборот большинства компаний падает), легко решается. Как? Введением дополнительных скидок, акций для клиентов, лотерей и т.д.
По этому пути идет лидер сетевого товарооборота Орифлейм, по проторенной Орифлеймом дороге идут Фаберлик и Эдельстар. Например, для увеличения объемов продаж в августе, руководством Эдельстар принято решение о начале с 1 августа розыгрыша призов. Клиент, купивший 3 предмета из каталога этой компании, получит лотерейный билет, который будет принимать участие в розыгрыше весьма привлекательных вещей, начиная от фенов и заканчивая автомобилями.
Компании, выбравшие для себя такой метод мотивации, устойчивы, они набирают хорошие обороты и живут долго.
2. Внешняя мотивация. Обычно принимается на вооружение МЛМ-компаниями с дорогим, малоликвидным продуктом и трудновыполнимым маркетинг-планом.
Суть стимулирования дистрибьюторов состоит в организации шоу, во время которого перед дистрибьютором рисуется картина будущего процветания и успеха, сулятся несметные богатства, превозносятся уникальные свойства товаров, и т.д.
В компаниях, использующих 2-й метод стимулирования спроса, обычно очень распространены промоушены (специальные предложения) для лидеров, но нет, или почти нет, стимулирования клиентов и дистрибьюторов-продавцов. Обычно время "взлета" подобных компаний ограничивается 2-4 годами, после пика продаж следует лавинообразное падение оборота и рекрутинга.
Примеры таких компаний - Гербалайф, Визион, большинство китайских компаний, и т.д.
Конечно, на рынке есть много примеров компаний, использующих и первый, и второй метод стимулирования спроса, и вполне удачно сочетающих эти приемы. Мне также известна российская компания, не использующая ни первый, ни второй метод увеличения оборота. Эта компания живет за счет потребительского спроса - большинство дистрибьюторов этой фирмы являются розничными покупателями, которые изредка заходят в офис, как в магазин.
Июль 2005
|
